关键业务流程的优化---设计管理体系中关键节点的管理在集团总部业务流程2大程序中反映

  目标：市场与产品定位评审、概念设计的具体方案评审合并到投资决策评审会,强调工作前置,缩短项目开发周期

  《项目投资决策报告》达不到市场、设计、成本等各专业的成果标准,(仅满足拿地测算要求)；拿地后, 市场定位、方案深化与投资决策时往往发生很大的变化，降低投资决策的严肃性；

  目标：此程序内容反应在设计管理阶段集团与子公司的管理关系.重点在风险把控和价值提升.不仅仅单纯就设计论设计,应该是多方面评审

  检讨：流程中明确由技术部牵头四方评审,子公司有设计部牵头组织,真实的操作中,子公司设计部做不到牵头作用

  检讨：由于设计管理阶段时间比较久，原评审节点位于实施方案2/3这一时间点，在实际在做的工作中把控时间不明确，造成成本、市场、营运等各专业不能有效对接，同时此评审点相对滞后，集团总部不能有效的对项目经营方案进行风险把控；

  部门接口间关系及相关的成果标准未完全梳理清晰:例如：实施方案评审时,成本专业成果是未经过子公司评审的目标成本,待目标成本确定后，项目进度已到施工图阶段；

  《经营责任书》作为集团管理流程的关键绩效指标，在实施过程中存在部分问题：在投资决策评审时，项目的IRR和销售净利润能确定，其他指标如：项目的成本目标等值无法准确确定，致使项目＜经营责任书＞签署的严肃性降低．

  目标成本控制方面：集团对子公司的把控，主体问题是只对项目经营评价只关注财务指标，其他如成本偏差、进度偏差等是否要提具体的考核要求；去年的项目成本均超出预控目标，虽然提高售价，项目的收益达到了集团的要求，但成本组认为目前的售价提升有市场向好的因素，但市场一旦疲软，可能会引起收益下降。

  项目开发周期方面：目前集团各子公司项目开发周期与集团颁布的基准周期任旧存在差距．

  项目经营方案评审：根据集团总部定位，强调项目经营风险把控，将设计管理阶段的方案评审的重点强调从项目经营角度的集团4方联合评审，牵头部门也由技术管理部该为经营管理部。

  关键节点对成果未达标的举措: 严峻的外部环境，促使我们要加大拿地的专业能力，投资决策加大加强计划性，区域公司尽早列出年度重点跟踪地块，及早启动项目策划、概念设计的具体方案工作。

  战略合作单位的培养：各区域公司应该主动建立战略合作伙伴，长期为金地服务，前期的研究工作应请有能力、有水平、有意愿的设计单位参加，可以在合作的方式做些探讨，如：设计单位前期收取较少的费用，等拿地后，公司可考虑直接委托等等。

  集团的支持：未成功获取土地的项目，前期请外部资源所发生的费用，由集团和子公司各承担一半，资金仍由子公司支付

  结论：以上的举措，主要从提高项目价值为出发点，最终是提高我们的拿地能力，为我们拿更多、更好的地打下坚实的基础。

  时间节点的改变：集团的定位是提升价值和风险控制，加强项目开发前期风险预控，后期主要以流程审核为主。评审节点有原来的实施方案（指方案设计和扩初设计两个阶段）过程评审改到在规划设计的具体方案完成后，准备报政府部门审批前。

  结论：以上的举措，集团总部管理点前置，更好的把控项目风险，同时给子公司更多的权限。

  评价标准:对每项设计管理工作,除颁布程序(工作的方法) \成果标准外,同时根据集团的技术战略,建立相关的评价标准,使设计管理工作有章可循