在研究项目审计这个课题的过程中，看到了这个案例，起初没太在意，但作为必须的任务，将它看完后也没产生强烈的共鸣，只是感觉有些新颖，因为一个公司专门成立了一个部门，而其惟一宗旨只是帮助公司吸取失败的教训。再读以后就有了不一样了感觉，甚至做起了详细的笔记，这基本上已经是久违的事情了。这是一个在项目管理、企业管理中很有点意思的案例，它不单单是介绍给你方法和技术，更看重的是观念和思路。这个案例是曾担任过哈佛大学校长的F.R.Gulliver及其同仁的研究成果，1987年发表在《哈佛商业评论》上。
后项目评估工作如果你的公司也和其它大多数公司一样，也在计划工作中花费了数千小时，并且在实施工作中耗用了数百万美元——但却不进行任何评估工作，也没有从中获得任何经验教训，那么作为结果，你就无法回答那些最为基本的问题：这项投资是否成功？所有的工作是否都是按计划进行的？这样一些问题看起来虽然简单，但答案却往往并那么明显。
英国石油公司（British petroleum，BP）在澳大利亚建立了一家工厂，其业务是将汽油转化为一种高辛烷值的石油万分。该项目节约了预算，并且提前完工。而在鹿特丹一家类似的工作，项目工作却大大超支，并且延期了一年。英国石油公司首先得出一个结论：澳大利亚的工厂获得了成功，而荷兰的工厂失败了。但是他们通过第二次研究却产生了完全不同的印象。
在提出澳大利亚项目的时候，该国正面临着国际收支赤字的困境，他们很希望该产品可以帮助自己国家减少石油进口。这家工厂比预期计划完成得早。但是该工厂完工的时候，澳大利亚的经济情况已发生了变化，石油需求比预计情况要低。
尽管鹿特丹的项目存在着明显的问题，但是欧洲市场对该产品的需求却非常强劲。因此，该项目的投资回报与预期情况完全一致，而澳大利亚的那家工厂却表现不佳。鹿特丹的项目给英国石油公司的高层管理者提供了一个很有价值的教训：计划人需要改进自己的预测技术。
位于伦敦的英国石油公司总部设立了一个独立的部门——“后项目评估部”（post-project appraisal unit， PPA），专门负责确认这种问题。该部门对选中的项目在思考方式、管理方式和运作结果方面做考察。“后项目评估部”的唯一宗旨是帮助英国石油公司在整个世界范围内吸取失败的教训，以期获得更大的成功。
自从该部门在1977年末建立以来，“后项目评估部”对英国石油公司在全球范围内实施的超过80项投资进行了评估。这中间还包括陆地和海上建设项目、兼并、撤资、多样化计划和疏远活动等。这些评估工作都不是学术研究的实践活动；该部门的目的是改善公司绩效。
通过后项目评估部，英国石油公司的经理人员们学会了：如何更为精确地完成投资评估工作，如何使审批工作更具有目的性，以及如何比以往更有效率地实施这些工作。结果，现在大部分项目都能够得到比预期数据高的投资回报。这些改进工作大大改善了该公司的总体财务绩效，公司的税后利润额节节攀升。尽管后项目评估部并不是这一绩效结果的惟一原因，但英国石油公司的经理们认为，评估部门做出了突出的成绩。
在与一些大型英国公司和跨国公司的业务人员进行谈话的过程中，调研组人员发现，很少有公司对自己已经完工的项目实施任何深度的考察工作。大部分审计工作的目标都局限于检查各个项目在进行过程中的控制工作实施情况。例如，在经理人员对一家石油精炼厂进行审计的时候，他们只对石油采集、测量、装运和分析工作的具体信息进行收集。然而，后项目评估工作的视角要大得多。它首先观察那些大型的问题：为什么该石油精炼厂最初得以开工？该项目是不是达到了预期计划的产量？石油需求是不是达到了预期的水平？分包商们是否都可根据他们当初的承诺完成交货任务？该项目是否全部符合英国石油公司的总体战略？
在“完工后评估”工作中，有些美国公司试图对那些已完成的了的项目进行类似形式的广角评估工作。但这种做法与英国石油公司的后项目评估在两个方面——目的性和适用性——存在着不同。因为项目成员通常都会对已经完工了的项目做评估，所以他们很有一定的概率会有一些先入为主的观点，或者对评估的结果有着某种既定的预期。英国石油公司的后项目评估部与自己所评估的项目没有一点联系，所以他们能够更为客观地评估这些投资项目。
此外，项目完工后的评估工作通常没办法保证使获得的经验和教训达到那些最有必要了解这一些信息的人们手中，因为这一些信息都是通过口头方式来进行传播的。相反，“后项目评估部”则是一个高度专门化的过程，它可以对英国石油公司整个集团的任何部门所进行的任何形式的投资做出调查，并且将相关的信息从一个地方转移到其它地方。该部门可以从法国的一个石油精炼项目中吸取这次的教训，并且将这些经验教训传授给澳大利亚一家类似的工厂。
后项目评估工作同时也是英国石油公司投资审批过程的一个环节。后项目评估部评估所有新的投资企划案，以保证所有这些项目都不再重蹈失败的覆辙。如果有充足的时间，该部门的人员甚至还会与项目计划人员共同拟定项目计划书。
评估对象的选择“后项目评估部”由1位经理和4位助理人员组成，该部门直接向英国石油公司董事会报告工作。该门成立后，期间成员结构发生过多次改变。然而，后项目评估部的经理们都一定要满足同样的标准：他们必得到大多数管理人员的认可，并且还必须在英国石油公司具备15年以上的广泛经验。该公司在选择部门其它成员的时候，依据的则是他们特殊专长。这些成员可能会包括工程师、化学家、物理学家、经济学家或会计师等。由该部门2-3名员工组成的团队对各个项目实施审查工作。
对大型投资做评估通常要耗时6个月左右。因为该公司在同一时刻只能吸收这么多信息，所以该部门将自己所实施的重大评估工作限制在每年6个。最有价值的经验教训来自于那些规模庞大的项目，在这些项目中，英国石油公司的亏损和盈利都是数目巨大的。后项目评估部仔细选择自身的考察目标，力求找到那些评估工作收效最大的项目。
因而，该部门不会考察那些将会与以前的评估工作产生同样收效的项目。同时他也不会考察那些英国石油公司不大可能再会实施的项目。该部门曾经考虑要评估英国石油公司与一家大型石油公司签订的原油销售合同。然而，由于中东一带的国家将自己的油田全部国有化，所以英国石油公司不再从事这种销售工作了。该部门于是就决定不对该项目进行评估。
评估的操作的流程启动工作英国石油公司分为11个业务单位，每个业务单位都有自己的董事会和总裁。这些业务单位向英国石油公司的中央管理层报告工作，而这个中央管理层则受主董事会的管辖。英国石油公司主董事会所属的一个公司审查委员会负责审批后项目评估部的每一个评估项目。该委员会负责监察该部门的工作，同时还负责审核所有的资本投资项目是否与英国石油公司的战略相一致。后项目评估部门提交18个月或2年后的项目评估建议书，正常的情况之下，该委员会都会接受这些评估建议，尽管偶尔会增删一两个评估项目。
然后，该部门的员工确定评估工作的实际顺序，并协同被评估项目所属业务单位的总裁，为具体的调查工作设定一个总体时间表。
后项目评估部从项目的最初概念（在项目建议书起草之前）开始着手调查工作，调查截止时间则往往要到该项目投入运营2年之后。该团队试图系统地确定项目的解决方法，其考察的时期包括：项目建议阶段；项目建设阶段（或者兼并项目中的目标公司购买阶段）；项目运行阶段（或者被兼并公司同英国石油公司的整合阶段）；运营后期阶段（或者整合后期）。后项目评估部通常致力于找出导致项目成功或发生问题的那些重要因素。
尽管该部门在探求问题发生过程的时候获得了很多收效，但是他也发现，找了项目成功的原因也有很生要的意义。高层管理者批准购买一家名为享氏公司的荷兰营养制品公司，这是有史以来进行得最为顺利的一次兼并行为。后项目评估部认为，这次成功在很大程度上都应该归功于计划人员对享氏公司与英国石油公司整合过程的精确估计。
文件和访谈工作在评估工作的最初阶段，该团队依靠各种记录文件来熟悉项目的情况。这能够尽可能的防止浪费其它人的时间。该团队有必要了解当时的经济气候、合同商的身份或者使用的化学合成过程。小组成员或许会将6个月调查工作的头2个月的时间用于研究各种文件——既包括项目文件，也包括会计、法律或计划等部门的相关公司资料。
尽管后项目评估部经理可能已认识那些将要接受访谈的高层管理人员，但文件记录所提供的信息更全面。评估团队通常希望对每一位与项目有关的人员都进行访谈。然而，由于该部门开始自己的评估工作的时候，大部门项目都已经完工了2年以上，所以项目成员们都已经在世界各地从事着其它的工作。在一次调查工作中，后项目评估团队与80个人进行了交谈；通常每个项目平均访谈人数大约为40人左右。
后项目评估团队的成员们在访谈工作中，努力理解该小组成员及其经理人员的心理状况。他们一般2个人一起进行访谈工作，这样，一个成员可以专门提问，而另一个成员则观察被访谈人员的反应。隐秘的观察往往可以比直接的回答获得更多的信息。
在访谈工作完成之后，这两位小组成员将记录作对比，并将各自的认知情况综合起来。整个情况通常是一部分一部分分离地浮现出来的：伦敦的高层管理人员会提供一部分信息；而一位在北海中部的石油钻井平台上工作的工程师则会提供另外一部分信息。将项目成员的不同说法综合起来，后项目评估部的工作人员就能了解到整个情况。
后项目评估团队认识到，项目工作人员可能会对那些与自己无关的的问题拥有独到的见解。那些工作在同一领域的人们往往一起工作，一起吃饭，并且会一起出去喝酒。一点儿也不令人奇怪的是，一位会计师可能会提供对总工程师的中肯看法，尽管他们实际上相互之间并没多少合作。
将后项目评估团队派往调查工作现场要比发放调查问卷昂贵得多——但也有效得多。因为调查问卷包含了一整套问题，所以他只会引发出限定范围内有关项目和各种观点。而在访谈过程中，人们会提供很多事先无法预期的信息；而且后项目团队可以将受访者从偏离的轨道中引导回来。
结论和反应后项目评估部在寻求英国石油公司员工合作的过程中没有遇到过什么样的问题。在该部门9年的历史中，后项目评估团队真诚地希望帮助公司改善盈利状况，所以他们在绩效调查工作中非常合作。即便是那些遭到批评的人员也看到该部门的价值。在一次调查工作中，评估工作的结论认为，高层经理人员没有很好地完成自己的工作。公司审查委员会召见了这位经理人员，并狠狠地痛斥了他的不良表现。有一段时间，这位经理人员同后项目评估部门的关系非常冷淡。但几个月以后，他给后项目评估部的经理打电话，询问该部门以前是否评估过类似于他目前所管理的这一个项目的其它一些项目。他需要得到一些建议。
员工同该部门采取合作的态度，原因是由于，这可以在问题出现在后项目评估报告上面之前给他们一个解释的机会。这种做法保证了该部门工作的公正性和精确性，所以没有一点人滥用这种机会。
评估团队首先要彻底研究相关文件，访谈有关人员，将各种信息分类整理到初步的草稿中，并将这份样本报告给那些关键的经理人员传阅，此后，他们就要拟定一份最终的报告，并将其上交给本业务单位的董事会和公司评审委员会。该委员会会认真地研究后项目部的工作，他们正常的情况下都会支持后项目部的工作。该委员会已经接受了数面项建议，而只拒绝过其中的一项。这项被拒绝的建议——英国石油公司应该在各冶金领域保留一位专业技术人员，以辅助合同商的工作——只是因为成本过于昂贵。
英国石油公司并没有将每一次评估的结果在全公司范围内传阅（尽管他们会将这些文件递交给相关的经理人员），而是将这些文件分类为三个卷宗——一个是有关兼并项目，另一个是有关合资项目，还有一个则是有关项目开发和控制工作。后项目评估部定期更新这些卷宗，增加一些从最新的评估工作中总结出的经验教训，偶尔还会删减一些不再适用的内容。其中一条被删减的经验教训是，建议在欧洲大陆建造一家精炼厂，而不是将厂址选择在英国，因为英国的劳工关系非常紧张。但是，从那以后，英国的劳工关系已得到了极大的改善。
英国石油公司的高层经理人员希望项目计划人员将卷宗内的信息用做编制计划书的指导方针。那些不符合这些指导方针要求的计划书并不一定会被弃置不用。但是，如果计划人员不能遵守这些指导方针，那么公司评审委员会就认为该计划将会面临一定的风险。
后项目评估部将这些卷宗送至英国石油公司的伦敦总部，以及该公司全球范围内的大约30家主要关联公司。若公司内的某一部分需要较多份这种卷宗，该部门也很愿意为他们效劳。
后项目评估部的工作理念是：只有英国石油公司内更多的人员了解到过去的经验和教训，该公司的投资绩效才会得到长足的改善。
四项经验教训在过去10年中，后项目评估部给英国石油公司的管理层提供了四项主要的经验教训。
一是精确地确认成本数据在后项目评估部成立以前，英国石油公司的管理层总会批准一些低得不现实的预算，因为公司的计划人员在递交的预算中没能准确地预测出项目工作的范围。现有，英国石油公司分阶段地审批各种预算计划，每一阶段都随着计划人员工作的细化而在准确度方面得到了大大的提高。
在第一个阶段，工程师们为项目预算提供了一个大约的数字，其精确程度可能只有50%.然后董事会会批准该金额的1%用于聘请外部工程师和咨询人员，来为整个项目做出更为精确的预算。接下来，这些工程师们会提交一份更为精确的预算。最后当董事会批准该项目的时候，他们所采纳的最终预算一般只会被削减10%左右。
英国石油公司对当地有关健康、安全和环境技术方面的法律要求给予了很大的关注。公司的经理人员们没有仅仅停留在法规要求的层面上；为了更为精确地预测成本数据，英国石油公司的计划人员在项目建议阶段就为这些法律规定可能会产生的很多问题准备好了对策。
经理人员们现在不会为满足政府资助或其它形式奖励的条件而让项目审批阶段匆忙地走走过场。那些仓促上马的项目往往没做好充足的准备工作，因而会从一开始就面临失控的局面，并且会拖延工期，超支预算，最终造成预算的超支部分大大超过当初的奖励金额。
公司现有不会再盲目地与那些报价最低的投标者签署合同，很多低报价的成因是由于那些合同没能完整地理解英国石油公司各方面的需求。后项目评估部发现，低报价与合同商绩效表现不佳有着一定的联系。
二是充分预计到各种风险并使之最小化由于担心竞争者会攫取稍纵即逝的机遇，所以英国石油公司的各个业务单位在并购其它公司的常常会加速考察工作和决策制定过程的进度。对于后项目评估部来说，这种自我强加的期限约束往生育都会造成认识上的偏差。此外，该部门还发现，如果英国石油公司对一项购并建议不是十分满意的话，那么该公司可能就不会由于失去了这一机遇而感到遗撼。
英国石油公司过去常常在不了解新工厂生产的全部的产品是否能够销路畅通的情况下就扩张工厂的生产能力。现在，在扩张生产能力或推出一种新产品之前，该公司会要求计划人员提交一份完整的市场调研报告，以确定未来的未来市场发展的潜力和盈利性。
三是对分包商做评估完整的石油公司现在有一个分包商评估部门，专门负责监控那些潜在的分包商的绩效表现。在分包商投标的时候，公司又经对哪家公司可能会达到绩效要求具备了一定的认识。以前，英国石油公司在选择分包商的过程中使用的方法格外的简单。该方法跟本没有考虑到分包商在与世界各地其它公司合作的时候所反映出来的各种缺陷和绩效结果。为了确认和保证分包商在项目流程技术方面具备足够的专业技能，英国石油公司现在很关注分包商关键员工的技术水平，并且坚持要求这些人员自始自终都投入到项目工作中去。
四是改善项目的管理工程师们不会自动成为优秀的经理人员。公司过去经常会将工程师从世界的一端的一个项目派遣到世界另一端的另外一个项目中去。没有人会关心这位工程师是否熟悉该项目及其所在国度以及项目各主要分包商的情况。根据后项目评审部的建议，英国石油公司建立了一个部门，专门负责协助工程师们学习适当的控制技术和程序，以保证将恰当的人员派往恰当的项目中去。
为了使项目进展报告更具有建设性，公司的项目部建立了项目控制分部。该分部使用一种与各个项目相关联想一连接的软件程序，以帮助项目经理找出那些潜在的问题以及里程碑目标没能实现的种种原因，并进而形成完整的报告。这些报告可以每日或每分钟地输入到项目控制分部的计算机中心。
公司的项目部必须确保项目经理能够尽到地得到委派，以使他得以参与到设计计划、制定战略和实施控制的机制中去。在公司项目部的指导下，项目经理们能做出更多的独立决策。
资本投资分析人员总是会将经理人员们淹没在众多从严谨的学术研究中得出的建议中，但这样的一种情况只限于那些有关兼并项目的问题。现在，通过后项目评估工作，经理人员们可以从以往的经验中获得很多类型项目问题的建议。
自从后项目评估部十年前开始其试验性的工作以来，该部门已发展成为英国石油公司计划和控制工作的一个有机组成部分。该部门获得了英国石油公司高级管理层与董事会成员的高度信任，因为他们相信报告中的各种事实和结论都是非常准确的。这种准确性来源于调查团队对各种技术问题的透彻理解、对事实的公正评价以及对员工心理激励因素的高度敏感性。这种精确性促成了总结出的各种经验教训为公司发挥出了巨大的作用，后项目评估部也因此获得了成功。
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